贝索斯在 Amazon 内部有过一个很有趣的规则，或者说是一种管理哲学：如果一个团队的人数多到两个披萨都喂不饱，那么这个团队人就太多了。

我们生活在一个丰富多彩的世界，而世界庞杂繁复的一面对于我们的影响并不总是正面的。商业世界中的规则和需求往往杂乱无章，更多的功能、更多的资源、更多的人、更多的办公室已经成为一种常态，这使得这个时代几乎所有的东西变得「越来越多」。我们开始慢慢忘记少即是多这件事情。

有一次，我在播客中和一位嘉宾交流的时候，注意到许多公司都是因为其他人都这么做而跟风学习，快速雇佣了一大堆设计师。他们正在寻找人才，想要最多也要最好的。通过这种方式，有的公司组建了数以百计的团队，在「更多更好」的理念之下，将这些团队组织成为不同的层级，管理不同的产品不同的功能。举个例子，像 Facebook 这样的公司，拥有10亿级别的用户，确实需要不少设计师，如果没有专门的人来处理界面中的分享按钮，怎么能够让整个体系服务于如此之多的用户呢？

当你看到大公司疯狂地为设计团队注资招人的时候，你是不是会觉得，你也得要几十上百个设计师来帮你紧跟这个「设计驱动的时代」。但是，实际情况可能并不是这样。

质量始终是优于数量的。

林格曼效应

林格曼效应非常有意思，它指的是随着群体规模的增加，群体中个体成员的平均生产力会越来越低。

林格曼效应的得出也不复杂，他设计了一个实验，让20个学生来进行拔河的力量测试。首先他测试了每个人单独拉扯绳子的时候的最大出力，随后，他让多人一起协同出力拔河。当两个人拉着绳子的时候，平均出力只有个人最大出力的93%，三个人的时候是85%，四个人的是降低到77%，当人数增加到8个人的时候，平均出力只有之前的50%。

之后心理学家将这种普遍存在的现象称为林格曼效应，他们是这样来解释这个现象的：当一群人共同合作的时候，个人的承诺对于人本身的影响会减弱，个人缺乏足够的动力。而个人贡献难以区分的时候，消极怠工就出现了。这种状况会随着人数的增加而越来越明显。

那么当我们将眼光放到设计团队上，怀疑者会认为场合不同，情况不同，林格曼效应不一定会同样出现。因此，我将向你展示，如何在减少团队成员人数的情况下，带来更好的创意和设计。

Nike 的 HTM 系列

HTM 是 Nike 公司在2002年所推出的一个实验设计项目，其名字是三个合作设计师的名字首字母，他们分别是藤原浩、Tinker Hatfield 以及 Nike 的首席执行官兼设计师 Mark Parker。

HTM 的运作机制是什么样的呢？不复杂，三维设计师和主要的决策者进入一个房间，完全和他们的日常工作隔离开，致力于针对现有产品进行重新阐释，重新开发出新产品。设计师和公司的首席执行官在这个机制下一同合作，设计师不再只是单纯的接受需求做设计。

HTM 原本是想让三个人在一起协作创造新鲜的东西，不再有身份的限制，不会有政治斗争，没有奇怪的需求，几个人在一起就是纯粹的自由创作。如果你想知道他们创造了什么，看看下面的作品就知道了：

△ 2002年到2010年的作品

△ 2012年到2014年的作品

三个人的创意设计，就能够加速整个产品的研发流程，产出足够优秀的产品，这是许多大型团队都无法做到的事情，即使是在 Nike 同等体量的公司和大型的设计团队中，都是如此。所以，时至今日，HTM 依然在以不定期的方式发布产品。

乐高和效率

加州大学洛杉矶分校也进行了类似的研究，其中包括使用乐高积木来进行测试。在测试过程中，他们找来了两组测试人员，一组2人，一组4人，两组人都需要组装一套特定的积木套装，2人团队在36分钟内完成了组装，而4人团队则花费了56分钟。这背后的原因是显而易见的，团队中人越多，思维过程的统一就越花费时间。

让团队尽可能小一点。3Com 的创始人梅特卡夫曾经提出过一个梅特卡夫定律，它指的是在多用户构成的网络系统当中，系统的信息量和价值和用户数的平方成正比。而在多人团队当中，整个团队的效率也不难测算了，它是和人数团队的平方的倒数成比例。我开始认为，三个人就足以将产品推进到1.0的可发布的版本。所以，对于现代的产品团队而言，首先是要减少计划添加进来的人数，然后再减少一些人。—— Marc Hedlund

当事不可为的时候……

……自然就需要重新审视，找到问题。一个事情搞不定，通常的思路是花费更多的时间来搞定。而这么做的话，副产品很自然的就是产品会膨胀，问题会更多，想法会更加庞杂。正确的解决方法，应该是做减法。

如果你曾看过美国电视节目《厨房噩梦》，会从中获取到不少灵感。英国名厨戈登·拉姆齐每期都会去帮助一个濒临倒闭的餐馆回到正轨，而其中首要的事情就是将菜单减少到几个核心的菜品。为什么？因为很多餐馆的老板认为，每增加一道菜都会增加成功的机率，但是实际上它们带来的是更多的库存的问题和糟糕的食物。这就是为什么拉姆齐第一步就是给餐馆菜单做精简。

同样的，这个策略也适用于产品团队。当你试图构建 Next Big Thing 的时候，你需要先做约束。但是，如果你开始推迟 Deadline，增加预算，再多来点儿人，这个事情就彻底没谱了。

那么，尽管这么做不好，可是我们为什么还是忍不住扩展团队规模呢？

很多因素在影响这种决策和思维方式。一种可能是来自于面对竞争对手时候，天然的嫉妒心，以及团队本身的管理不善，以及不够成熟优秀的团队成员。但是，在大多数情况下，当公司拥有的资源很多的时候，是一定会收不住膨胀的心。做加法简单且容易上瘾，问题是没用。

一旦你有了很多很多预算，那么实际上是在找一个能够花掉它的地方。——Rory Sutherland

经过了一个周期之后，企业会在营收和市场上比较成功，达到一个临界点。可是在此之后，事情常常不会像开始那样良好的运作，所以，在这个时候会很自然地倾向于投入更多，以扭转局面。更多的人，更多的时间，加入更多的资源，希望它们能将企业和产品带到一个新的高度。但是事实往往事与愿违。更多的人和企业都陷入到「工厂心态」当中，这意味着更多的人来做更多的事，产出更多，以求更好的结果。

挑战是不可避免的

在一个只有两三个人的小团队当中，约束感和统一一致的想法，是最美妙的地方。在更大的画布上，是否能够画出更好的作品？但凡有过经验的插画师和设计师都明白，这是没有道理的。太过于自由，带来的往往是平庸，没有边界，何来突破？

一个真正有创造力的人，在资源有限的小团队当中，会更容易打破惯例，重新定义某种东西。但是，当你被给予大量的人力和资源以及太多的自由来解决问题，最终只会得到一个被过度设计的、远超预算并且不够专注的最终产品。很多时候，面对问题，做减法能够帮你带来更好的结果。如果你无法使用一个三人团队将产品的1.0版本发布出来，很有可能你的产品本身就过于复杂。

做减法吧。